精益企业
内容简介
本书是企业应对不断变化的市场环境、客户期望和新技术的实用指南，提出了精益和敏捷的原则和模式，帮助企业能够规模化快速前进，并展示了为什么以及如何将这些方法应用到整个组织。通过有价值的实用案例，本书介绍了那些成功的企业如何重新思考组织治理、财务管理、系统架构、组织文化等各个方面，从而实现效能的大幅提升。
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作者简介
Jez Humble
是JOLT大奖图书《持续交付》的合著者。曾在ThoughtWorks工作十年，为多家全球500强企业提供过咨询，目前致力于帮助企业发现并交付有价值、高质量的产品。他是Humble, O’Reilly & Associates咨询公司联合创始人，并在加州大学伯克利分校任教。
Joanne Molesky
是ThoughtWorks首席咨询师，主要关注内部IT风险与合规管理，为客户提供持续交付与过程改进咨询服务，尤其是涉及控制、风险和合规的部分。拥有国际信息系统审计协会（ISACA）的CISA和CRISC认证。
Barry O'Reilly
为全球领先的组织提供咨询，采纳精益、敏捷的原则及实践进行持续改善。多次创业之后，将注意力转移到了大型企业，探索商业模式创新、产品开发、组织设计和文化转型的交融。之前曾服务于ThoughtWorks公司，是Humble, O’Reilly & Associates咨询公司联合创始人，ExecCamp公司创始人。
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目录
第一部分 启航 1
第1章 导论 3
1.1 精益企业首先是由人构成的系统 6
1.2 使命式指挥：替代命令与控制 9
1.3 遵循使命原则，在大范围内形成一致目标 12
1.4 人就是你的竞争优势 14
第2章 管理企业动态的投资组合 16
2.1 探索新的想法 20
2.2 拓展已验证的商业模式 25
2.3 平衡企业投资组合 28
2.4 结论 33
第二部分 探索 35
第3章 投资风险建模与度量 37
3.1 投资风险建模 37
3.2 将科学方法应用于产品开发 40
3.3 探索的原则 45
3.4 科学管理对比科学方法 49
3.5 结论 50
第4章 从探索不确定性发现机会 51
4.1 发现 51
4.1.1 营造共识 52
4.1.2 不确定性的结构化探索 54
4.2 认清商业模式 55
4.2.1 商业计划源于对业务问题的理解 55
4.2.2 理解客户和用户 59
4.2.3 将洞察与数据变成优势 61
4.2.4 基于洞察形成假说和实验 62
4.3 用最小可行产品加速实验 63
4.3.1 愿景与最小可行产品如何协同 66
4.3.2 单一关键指标 68
4.4 结论 71
第5章 判断产品市场匹配点 72
5.1 创新核算 72
5.2 小处着手，步步为营 78
5.2.1 客户亲密度 79
5.2.2 以问题探路，而非堆砌需求 80
5.2.3 探索的工程实践 81
5.3 增长动力 82
5.4 跨越地平线，发展与转型 84
5.5 结论 88
第三部分 拓展 89
第6章 有效进行持续改善 92
6.1 惠普LaserJet固件案例分析 93
6.2 以采用改善形的持续过程创新来降低成本 96
6.2.1 明确方向 97
6.2.2 计划：掌握当前状态和建立目标状态 97
6.2.3 迈向目标状态 98
6.2.4 改善形和其他方法论的区别 99
6.3 惠普LaserJet固件团队如何实施改善形 101
6.4 管理需求 106
6.5 建立敏捷企业 107
6.6 结论 108
第7章 识别价值与加速流动 110
7.1 马士基案例分析 110
7.2 加速流动 113
7.2.1 画出你的产品开发价值流 113
7.2.2 限制在制品数量 120
7.3 延迟成本：一种去中心化的经济性决策框架 123
7.4 结论 127
第8章 采用精益工程实践 129
8.1 持续交付基础 130
8.2 持续集成和测试自动化 132
8.3 部署流水线 135
8.4 将部署与发布解耦 139
8.5 结论 140
第9章 以实验性方法进行产品开发 143
9.1 采用影响地图为下个迭代创建假说 144
9.2 进行用户研究 148
9.3 在线受控实验 149
9.4 一个A/B测试的例子 151
9.5 以实验性方法进行产品开发的前提 153
9.6 结论 156
第10章 实现使命式指挥 157
10.1 亚马逊的成长方式 158
10.2 通过使命式指挥提升大规模开发的速率 161
10.3 以“绞杀者应用模式”演进你的架构 166
10.4 结论 169
第四部分 转型 171
第11章 培养创新文化 174
11.1 建模和度量你的文化 175
11.2 改变你的文化 178
11.3 从来就没有人才短缺 182
11.3.1 培养人才 187
11.3.2 消除隐性偏见 188
11.4 结论 191
第12章 治理、风险与合规管理拥抱精益思想 193
12.1 了解治理、风险与合规 194
12.2 将精益原则运用到GRC流程 196
12.3 画出价值流，产生流动，并建立一个拉式系统 200
12.4 结论 205
第13章 驱动产品创新的财务管理 206
13.1 引言 206
13.2 踩着财务的鼓点起舞只会放慢创新的脚步 207
13.3 从年度预算周期中解放自己 208
13.3.1 不要将良好的财务管理和“预算”混为一谈 209
13.3.2 将出资决策与年度财政周期分离 210
13.3.3 探讨作业成本会计原则 213
13.4 避免基于预算进行绩效考核 215
13.5 停止基于资本性支出与运营费用进行业务决策 216
13.6 修改IT采购流程，从而更好地控制价值交付 218
13.7 结论 221
第14章 让IT成为一种竞争优势 223
14.1 反思IT观念 223
14.2 自由与责任 226
14.3 建立和发展平台 228
14.4 管理现有系统 231
14.5 结论 236
第15章 立即开始 238
15.1 组织变革的原则 238
15.2 英国政府数字服务 243
15.3 开始你的旅程 247
15.4 结论 249
参考书目 251
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读书文摘
一套你刻意去练习的例行程序，最后将其模式变成一种习惯
人们普遍持有一种观念，认为最好的和最差的工程师之间效率有数量级的差别。在现实中，10倍差距（说得委婉点）“并没有得到经验证据的充分支持”。 个人生产力最普遍的是以吞吐量来度量——即在受控的条件下完成一项标准任务所需要花的时间。这种度量方法是建立在对工作的一种“泰勒主义”看法上，即管理者详细定义要完成的任务，而由工人努力尽可能快地去完成这些任务。
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